La empresa comienza su actividad trabajando al principio el cristal y sus derivados. En la actualidad, esta empresa familiar pertenece al sector de fabricación y comercialización de mobiliario de baño, auxiliares y espejos. Aprovechando la fase expansiva de la construcción y del consumo privado obtiene importantes crecimientos en el mercado nacional tanto en términos de volumen como de rentabilidad. Y en 2007 alcanzó una importante cifra de facturación, de la que prácticamente el 100% se consigue en el mercado de nacional.
Sin embargo, en el 2008 aparecen los primeros síntomas de pérdida de ventas y rentabilidad. Se pierden clientes, consumo medio y caen las ventas por primera vez desde hace muchos año un 11%. Este descenso en ventas no se estudia y se apunta a que es un tema aislado de un grupo de clientes que por circunstancias deja de comprar.
La situación empeora en los siguientes años. Se resiente la empresa, los agentes no responden, la crisis se agudiza y solo vale producto barato. Se da lo que en muchas empresas, falta de innovación de producto y de gestión por lo que se empieza a pensar en la empresa y a preocuparse por la situación.
Con la situación anteriormente descrita como punto de partida, la empresa se enfrenta a importantes retos:
El principal problema está situado en un desposicionamiento de producto importante, su catálogo difería de la demanda del mercado, fruto de no actualizar su oferta y no estudiar esa demanda.
La estructura comercial estaba preparada para una fase expansiva, en la que no es muy difícil vender, pero no para una fase de estancamiento y retroceso de la demanda. No tenía el suficiente compromiso y los objetivos cualitativos bien definidos para trabajar en una dirección que diera pasos de recuperación. La estructura comercial de jefaturas de la empresa era casi inexistente, la propiedad se hacía cargo de esta función sin tener un plan. Había más tareas que retos u objetivos.
Nos encontrábamos ante el problema de una gran pérdida de clientes (de 900 clientes activos en 2009 a 720 en 2010) y un cambio en sus hábitos de compra y comercialización.
Identificamos que el 40% de los clientes del momento no tenían el potencial suficiente para seguir comprando en los términos que lo hacían años atrás. Este grupo de clientes había crecido alrededor de un mercado muy ligado a la obra y ahora no estaba en condiciones de trabajar de manera óptima. La empresa creció en los últimos años mucho pero nunca decidió estratégicamente donde quería vender y ahora se encontraba desposicionada.
Había habido una desmovilización de clientes actuales y potenciales hacia la parte contrario de la oferta de esta empresa y su demanda en servicios y productos no era la que fue.
No existía una política de compartir la información de las oportunidades que el mercado ofrecía, no existía un análisis cliente por cliente valorando cada oportunidad o forma de enfocar el esfuerzo en el mercado.
No existía una metodología para lanzar productos al mercado, se abusaba mucho de “creo que este producto puede encajar”.
No existe un plan para exportar. Las ventas están centradas en España y ve la exportación como una barrera infranqueable. En la empresa no se hablan idiomas, se desconoce las posibilidades del mercado exterior y no se contempla esta opción.
Tras nueve meses de trabajo, los resultados obtenidos han sido importantes:
La empresa cierra el 2011 con un crecimiento en España del 6%, que recupera más de 20 puntos de perdida arrastrada desde el 2010, así como un aumento en la rentabilidad del 14%. La rentabilidad en la producción ha tenido un aumento del 22%, motivado por una cartera de pedidos mayor y una optimización de la fábrica.
El incremento en clientes ha sido sustancial, 151 clientes en España sin contar Francia, que al ser un país de reciente incorporación no equivale comparativos, pero en este país tenemos a 77 clientes activos.
La recuperación del 20% de clientes perdidos y con potencial ha aportado un equilibrio y ahorro de promoción muy importante.
En la actualidad, la empresa dispone de una red comercial formada por 9 agentes en el país galo, que va a suponer un 14% de las ventas del 2011, con una rentabilidad buena y con un potencial para los próximos años muy esperanzador.
Además de Francia, la empresa también ha realizado sus primeras incursiones en otros tres países del Mediterráneo, ventas que aglutinan un 6%, y ya existen planes de crecimiento en estos nuevos mercados para el 2012 y 2013.
Los gastos de la empresa se han equilibrado fruto del incremento en ventas con menos personas.
La motivación de una empresa y red comercial que ve como un plan, que se realiza con mucho esfuerzo, está haciendo cambiar nuestro rumbo y lo más importante nos da confianza para seguir avanzando hacia otros retos tanto en España como en la conquista de más mercados de exportación.
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