Se repite hasta incurrir en el hastío, el número de empresas familiares que son incapaces de superar el salto generacional. Esta incapacidad, se debe en gran medida, a la forma en que se ha originado la empresa y derivado de este, al inmovilismo de la cultura interna que arrasa con cualquier intento de cambio.
En un porcentaje muy elevado de empresas familiares, el negocio se ha cimentado sobre la dedicación a límites que superan lo razonable, en el desequilibrio de lo personal y lo profesional, con una fina intuición estratégica por parte del fundador o fundadores. Intuición sin esquemas, que partiendo de la operativa del día a día ha desarrollado decisiones estratégicas exitosas, sin incluso saber que se trataba de decisiones estratégicas.
Nos encontramos con que los fundadores ante el relevo, por un lado, se resisten a cambiar una forma de vida centrada en la empresa, cuya alternativa para ellos es un “abismo de tiempo libre”. Y, por otro lado, se encuentran con que son incapaces de transmitir los procesos de reflexión que a lo largo de los años les han llevado a conseguir el éxito empresarial. Esa musa de la intuición estratégica, se convierte en maldición por ser incapaces de transmitirla al resto de la organización. También interviene, en la resistencia cultural, el ego de sentirse imprescindible y por lo tanto valorado.
Reconocer la necesidad del cambio y empezar a aplicárselo en primera persona, es un ejercicio de humildad que no está al alcance de todos los fundadores de empresa y que es el primer paso en la sabiduría sobre cómo asegurar la continuidad.
El equipo directivo de la antigua organización , suele ser otro de los escollos en el camino, puesto que la omnipresencia de los fundadores en todos los aspectos tanto operativos cómo de reflexión estratégica, conlleva la existencia de excelentes profesionales en el ámbito de lo cotidiano, diario, operativo. Encontramos personas con un dominio sobresaliente en aspectos de la empresa que no tienen conexión con el resto de la organización mas que a través del gerente, a los que nunca se les ha facilitado una visión del conjunto, ni se les ha ofrecido participar en la reflexión de la estrategia. Hay profesionales que piden y están dispuestos a asumir la responsabilidad de su área y otros que decididamente no pueden o quieren cargar con una función que asumía la anterior dirección.
Ante este coctel explosivo que lleva al traste muchos procesos de transición, la alternativa y la vía de éxito es la profesionalización de la empresa, pero ¿Qué significa esa profesionalización?.
Primero debe partirse del convencimiento por parte de los propietarios, presentes o futuros en el sentido que, los procesos de reflexión estratégica ya no deben fundamentarse en la maldita intuición, si no en un razonamiento compartido con la generación entrante y con el equipo directivo. En este aspecto, una buena dinámica de trabajo en el Consejo de Administración es clave para estructurar y reconvertir la intuición en una sistemática de trabajo de reflexión estratégica. La definición del plan estratégico y su puesta en marcha por parte de la nueva gerencia, es la mejor palanca en esta vía.
Debe estar clara una separación paulatina de los fundadores, de la operativa del negocio, aunque en ningún caso, esto debe suponer una pérdida de su control por medio de los indicadores de gestión, KPI s e instrumentos necesarios. Para esto, la figura de un nuevo director general-Gerente es fundamental y pieza clave para tener garantía de éxito. La procedencia de un Gerente de la familia o ajeno a esta, es otra cuestión sobre la que mucho está escrito, en cualquier caso, tener la mejor persona, con las mejores capacidades para desarrollar este puesto es sin duda el principal foco en que centrarse. También es fundamental plantear la transición con hitos y plazos entre el gerente entrante y el saliente.
El desarrollo de un foro en el que los propietarios velen por los intereses de la empresa con la vista en el medio y largo plazo, que sea un instrumento de reflexión, aprobación de la estrategia y control de la puesta en marcha de esta por parte del gerente y el equipo directivo, favorece en gran medida que los sucedidos entiendan y pongan en práctica su papel separado del día a día del trabajo en la empresa. El Consejo de Administración debe contar necesariamente con la participación de propietarios que aporten una visión clara de la estrategia del negocio. Constituye un riesgo importante para los intereses de la propiedad, aquellos convidados de piedra, que no aporten una visión crítica sobre aspectos que se planteen. Al ser el Consejo un instrumento de control de la gerencia, la gerencia debe de asumir la responsabilidad del reporte de lo ejecutado y no ejecutado, así como de las nuevas propuestas de acción.
Respecto al equipo directivo, la clave es tener clara la estructura del organigrama, centrarse en los puestos directivos necesarios y no en las personas. Un error habitual es tratar de adaptar las circunstancias de las personas pertenecientes al antiguo modelo, por medio de construir un organigrama plegado a esas circunstancias personales. La vocación de permanecer en un puesto ajeno a asumir una responsabilidad directiva debe ser respetada y debe tratar de enmarcarse jerárquicamente la función que se desempeña fuera de la línea media de dirección.
La línea media de dirección debe estar formada por personas que independientemente de la posición que ocupen, deben tener una mentalidad orientada al cliente y la calidad del producto o servicio. Todo el equipo directivo, incluida la gerencia debe tener autonomía y responsabilidad profesional en su área. Un desequilibrio entre responsabilidad y autoridad, siempre degenera en un mal funcionamiento de los directivos. Cómo he comentado, cuando la sociedad está dirigida por sus fundadores, suele darse el caso que la autoridad del directivo se ve mermada e incluso anulada, lo que implica que no se puedan exigir responsabilidades claras. Los directivos deben tener el derecho a equivocarse, para poder adquirir esa autonomía y autoridad en su área de responsabilidad.
La senda de la profesionalización de la empresa familiar, pasa por el desarrollo de estos aspectos. Muchos intentos en vías diferentes se han dado históricamente y se siguen dando, pero en este sentido personalmente pienso que no es necesario e incluso peligroso tratar de innovar cuando los resultados positivos avalan el camino. La exigencia del entorno provoca una necesidad de cambio tan rápida que los experimentos pueden impedir en muchos casos dar una vuelta atrás.
