El mercado actual requiere que las empresas y sus personas tengan la agilidad para adaptarse rápidamente. Necesitamos que las empresas hayan creado su “Inteligencia de Mercado” para aprender, entender, razonar y tomar decisiones integrando la información relevante. Esto no es tarea sólo del departamento comercial; implica a toda la organización.
La gran mayoría de las empresas se organizan comercialmente en torno a los productos o servicios que venden (comerciales especialistas en producto/servicio) o tienen una organización geográfica (comerciales especialistas en áreas concretas que venden todo). Esta organización dificulta de una manera muy importante la conexión con el mercado porque no permite conocer al cliente y no-clientes a fondo. Conocer a fondo el mercado requiere de especialistas de los diferentes segmentos: no tiene nada que ver el sector retail con el sector banca/ aseguradores, por ejemplo, en cuanto a necesidades o motivaciones de sus decisores. Para servir en forma y fondo a los clientes, es muy importante involucrar a toda la empresa, trasladar estos “insights” al resto de la organización para la toma de decisiones. Hay que alinear procesos para dar a cada cliente lo que precisa.
¿Qué es la #InteligenciadeMercado?
Tiene como objetivo identificar desde todas las diferentes perspectivas y de forma ágil las oportunidades del mercado para aprovecharlas. Trata de descubrir cambios en hábitos y en el entorno, nuevas necesidades, precios, variaciones de en los productos, … Es trasversal a toda la empresa.
¿Cómo podemos integrarla en la organización?
En una empresa pequeña, cuando apenas existe organización departamental, la inteligencia de mercado la tiene su fundador que muchas veces es el responsable máximo del negocio. Cuando las organizaciones crecen y existe la especialización en áreas concretas, hay que estructurarlas y profesionalizarlas a través del plan estratégico.
Cada departamento tiene que tener un plan para desarrollar la inteligencia de mercado y transversalmente hay que definir cómo aprovechar la información disponible y los procesos y sistemas necesarios. TODA la organización ha de estar implicada: desde el departamento de compras, I+D+I, producción, logística, el de personas, y, por supuesto, el departamento comercial y de marketing.
Veamos algunos ejemplos:
- El departamento de compras está en contacto con (sus) proveedores que disponen de información muy relevante sobre las tendencias del mercado.
- El área de I+D+I está conectada con el mercado a través de foros de transferencia tecnológica. Tiene acceso a información muy relevante sobre todo para el medio y largo plazo.
- Producción y logística tiene acceso a información sobre nuevas tecnologías para mejorar en términos de eficiencia y eficacia la producción, almacenaje y entrega de productos existentes y saben cómo mejorar técnicamente.
- El departamento de personas está en contacto con el mercado laboral y la sociedad que es una mina de información sobre tendencias y necesidades.
- Comercial y marketing son los departamentos que más directamente pueden conocer la competencia y las necesidades concretas del mercado y tienen herramientas para testar y cuantificar las oportunidades. La organización de este último ha de estar orientada hacia el mercado en lugar de estar basada en criterios de producto/ servicio o regiones.
Las fuentes de información existen y están ampliamente disponibles. La cuestión es definir la organización que necesitamos para sacar la información, almacenarla, procesarla y tomar las buenas decisiones. La tecnología será un gran facilitador, pero ante todo es un tema de personas y es necesario crear procesos colaborativos transversales para que toda la información relevante llegue a las personas que tengan que tomar las decisiones.
Cuando las ventas decaen, plantéate si la organización integra la información disponible. Raramente la culpa es sólo del departamento comercial.
Lo que sí depende directamente del departamento comercial es el empleo de las herramientas y metodologías comerciales y deberían ayudar en la captación de nuevos clientes y el desarrollo de clientes actuales. Es importante que estos variables estén recogidos en la retribución variable de los comerciales.
El responsable comercial ha de implantar los seguimientos colectivos e individuales para no perder foco. El listón hay que ponerlo alto, porque razones para no vender las hay muchas: el mercado, los precios, la competencia, la falta de producto…. La gran diferencia entre un buen equipo de comerciales y uno mediocre son las ganas de ir a más en el foco que ponen en lograr las metas fijadas. ¿Qué equipo prefieres?
Daan Hirs
Desarrollo de Negocio