En la gran mayoría de las PYMES y corporaciones grandes la implantación de la estrategia va mucho más lenta de lo que se había planteado o, incluso, fracasa. Ello supone la pérdida de oportunidades y pone la sostenibilidad de la compañía en peligro. Muchos son los factores que inciden en la eficacia y eficiencia de la ejecución del plan estratégico: la comunicación, la cultura, el liderazgo, el seguimiento…. Resulta obvio que es clave que todos los colaboradores estén comprometidos con el plan y sean protagonistas en su realización.
¿Cómo podemos asegurar que los directivos tengan este compromiso tan necesario?
Si has participado activamente en la elaboración del plan de la compañía, es evidente que te lo apropias. Es de ahí que los directivos suelen tener un mayor compromiso con las líneas estratégicas que el resto de la plantilla.
Aun cuando los directivos estén más comprometidos con el plan estratégico, es conveniente poner foco e incentivar y reconocer los avances logrados. Interesa asegurar la velocidad de cambio y que todos los líderes vayan a la misma velocidad porque el líder más lento marca la velocidad del conjunto.
Antiguamente los sistemas de retribución variable integraban indicadores típicos como la facturación y el beneficio. Actualmente, en un entorno más complejo que requiere de mayor velocidad de cambio, cada día más empresas optan por integrar elementos relacionados con los ejes del plan estratégico. Estos elementos pueden ser cuantitativos o más de tipo cualitativo. Vemos cada día más empresas que integran, por ejemplo, temas relacionados con ESG: el grado de implantación de las políticas de buen gobierno en la plantilla, la reducción de la huella de carbono, la implantación de una política de responsabilidad social corporativa en la compañía…. La tendencia actual, en cuanto a los sistemas de retribución variable, es de premiar el logro de objetivos a tres niveles:
- A nivel la compañía,
- A nivel de departamento,
- A nivel individual.
La ponderación suele ser equilibrada ya que interesa avanzar en los objetivos a los tres niveles. Es importante huir de premiar en exceso la contribución individual ya que el trabajo es del equipo. En función de la tipología de empresa, la retribución variable va desde “el bono”, la entrega de acciones, opciones sobre acciones… Los objetivos individuales dependen directamente de los ejes estratégicos que dinamiza cada uno. La política de retribución ha de ser validada por el Consejo de Administración.
¿Cuánto puede llegar a suponer la retribución variable en el paquete retributivo total?
Para la alta dirección la retribución variable puede llegar a representar una parte muy significativa de la retribución total. Entre sectores hay una diversidad importante, destacando el sector financiero, en el que supone más del 50%. Cuando existe un plan de retribución variable para mandos intermedios, el porcentaje es menor porque decrece con el grado de responsabilidad dentro de la compañía.
Existe consenso sobre la efectividad y eficiencia de los planes de incentivos. Prácticamente todas las compañías lo han implantado para su directivos y mandos intermedios y cada vez nos encontramos con más empresas que lo quieren implantar para todos los colaboradores. Las razones son obvias:
- Agilizar el cambio
- Hacer partícipe a todos del desempeño de la empresa
- Lograr una mayor vinculación con la empresa
¿Qué se puede hacer para que toda la compañía tenga este compromiso tan necesario con su estrategia?
Implicar a toda la plantilla en la elaboración de la estrategia es conveniente, pero es costoso y hay que sopesar los pros y contras. Cuánto más complejo el cambio, mayor compromiso es necesario para lograr ese cambio. Los líderes en las compañías tienen aquí un papel crucial para lograr este compromiso. La comunicación es clave para trasladar los porqués y paraqués de los cambios necesarios. Hay que poner foco y hacer que los colaboradores se conviertan en los protagonistas del cambio. Para ello es preciso reconocer su contribución y premiar su implicación. ¿No queremos que los colaboradores actúen como si la compañía fuese propia?
Esto es lo que se llama la Dirección por Objetivos: poner a cada uno de los colaboradores objetivos que guarden relación con los ejes del plan estratégico en su ámbito de actuación y premiarle por sus logros. Cuando empoderas en la buena dirección, obtendrás buenos resultados.
Vivimos en el siglo XXI y sabemos que los empleados buscan empleos con propósito y quieren contribuir a ello. Aprovechémoslo con las buenas herramientas. Será bueno para la empresa y bueno para el desarrollo profesional. Como dice el escritor Eduardo Galeano: “Mucha gente pequeña, en lugares pequeños, haciendo cosas pequeñas, pueden cambiar el mundo.”
Daan Hirs
Transformación Cultural